Mitos e tabus corporativos são criados a partir de eventos que marcam profundamente o consciente ou inconsciente coletivo da empresa, verdadeiros divisores de água que se transformam em lendas e que passam a ser uma referência, um mantra ou slogan dentro da organização e que acabam, muitas vezes, estabelecendo diretrizes ou normas de conduta. Eles podem, também, pairar no ar como algo não dito, impregnando igualmente (ou até mais poderosamente) a cultura organizacional. Tanto positiva, quanto negativamente…

O que ocorreu num cliente nosso ilustra bem a criação de um mito corporativo positivo: desde a sua origem, esta empresa teve como valor fundamental a Integridade. Num determinado momento de sua trajetória, entrou em dificuldades financeiras, com risco de falência. No auge da crise, o diretor comercial foi procurado por um novo cliente com uma oferta bastante sedutora que rapidamente solucionaria o grave problema da companhia: a compra de milhares de produtos! Mas… com uma condição: eles teriam de realizar a operação adotando uma prática irregular.

Eufórico, o diretor levou a proposta ao presidente da empresa que, por sua vez, nem quis escutar os detalhes. Com muita tranquilidade disse “Fechamos a fábrica, mas não fechamos essa proposta indecente! Nosso valor de Integridade não é um clichê proforma negociável! Trata-se da nossa essência! E aceitar tal proposta significaria violar nossa essência!”.

Este acontecimento se alastrou pela empresa e se tornou lendário. Durante anos aplicando Pesquisa de Clima neste cliente, sempre reescutávamos a mesma história e percebíamos o orgulho dos operários em trabalhar numa empresa tão séria. Integridade tornou-se um mantra que ecoava pelo ambiente e integrava os gestos e atitudes, desde as grandes decisões, até o uso zeloso dos uniformes, das ferramentas de trabalho, banheiros, lixos… todos os bens da empresa eram tratados e zelados como bens comuns.

Já um exemplo de mito corporativo que merece atenção pelo risco que envolve é o mito do perfeccionismo, muito comum em organizações com DNA de forte disciplina e que pregam a excelência total na entrega do serviço e produto perfeitos; cultuam o funcionário padrão e o líder infalível, exemplares em tudo.

Devemos lembrar que um princípio fundamental de excelência em serviço é aceitar que não devemos (e tampouco podemos) ser excelentes em tudo, pois isso seria simplesmente antieconômico e inumano.

Devemos sim, decidir e dar foco onde precisamos ter excelência, assumir que outros processos deverão ter desempenho standard ou básico, e cultivar o reconhecimento pelos nossos êxitos. E, sobretudo, aceitar nossa humanidade, afinal, perfeição e infalibilidade não pertencem ao mundo dos humanos – esta poderia ser uma forma de reescrever este mito.

Um outro exemplo, são empresas que têm como slogan ideológico “criatividade e inovação não combinam com estrutura, disciplina, rotina, processos e procedimentos formalizados”. Este mito é comumente encontrado em empresas profissionalmente ainda imaturas em seus modelos de gestão (familiares, jovens em idade ou composição) que, sob o convincente álibi da não burocratização e engessamento, temem a profissionalização e adiam o contato com seus próprios gaps de competências em gestão.

Uma forma criativa e construtiva de reescrever este mito poderia ser “criar com estrutura libera maior criatividade”, já que a estrutura (e seu carro alegórico de disciplina, formalização, rotinas, regras, etc.) pode proporcionar condições mais sustentáveis de criação e inovação.

Outro mito famoso narrado por quase toda empresa moderna é “não temos tempo” – seja para implementar metodologias de gestão; trocar experiências e conhecimentos com disciplina; para manter a rotina de reuniões de alinhamento; para priorizar; dar feedback formal; fazer follow-up; reciclar; etc.

Normalmente, este mito pode revelar a armadilha da procrastinação (e até o gosto por ela), do impulso incontrolável de sair fazendo sem planejamento e avaliação de riscos. Isso tudo é muito sedutor porque traz a ilusão da gratificação imediata – empurro com a barriga aquilo que acredito que não me traz ganhos imediatos; e também não planejo porque quero sair fazendo já para ter meu ganho imediato.

Uma versão mais construtiva do mito da falta de tempo poderia ser “tempo investido para ganhar tempo vale ouro”. Investimos tempo agora em planejamento, alinhamento e coachings para sermos mais eficazes e ganharmos tempo – esta será minha gratificação imediata: saber que estou “poupando tempo”.

Diferente dos mitos, os tabus são proibições, coisas que evitamos a todo custo, visando à preservação da cultura ou do status quo, o que pode acabar atrofiando músculos importantes.

Um tabu impressionante pela sua frequência é o do conflito. Se não é proibido, evita-se ao máximo entrar em conflito. Normalmente, prefere-se depositar as sombras (discordâncias, desafetos, contradições) sob o tapete, na ilusão de que ali elas estarão mais silenciosas e seguras. Entretanto, a vida é tensão; o equilíbrio é instável; as contradições e ambiguidades, os paradoxos e dilemas fazem parte e são motores da vida. Sendo assim, vale mais à pena exercitar e aprender a lidar com tudo isso, do que evitá-lo – inclusive, porque sombra bate à porta…

Então, procuro mostrar no meu trabalho como os conflitos bem vividos são verdadeiras tensões criativas que movem as pessoas, lapidam os egos, mobilizam as energias, minimizam as sabotagens e desfazem grandes nós de aço invisível dentro das empresas. Por isso, é de vital importância positivar este tabu através do mito “tensões criativas são muito bem vindas!”.

Por fim, e não menos importante, muito pelo contrário, existe o tabu do óbvio, alimentado pelo mito “o mirabolante vale mil vezes mais do que o óbvio”. O desprezo pelo óbvio gera muitas ideias, é verdade, já que descola nossa mente do trivial evidente e nada sexy, e estimula uma busca pelo extraordinário. Porém, tem como efeito perverso a baixa implementação, a falta de sustentação na execução ou a falta da dupla dinâmica eficiência-eficácia.

Além disso, falhas absurdas de gestão e comunicação acontecem graças à síndrome do achismo – “não falei porque achei que era óbvio”; “mas, precisava falar?”.

Para reescrever o tabu do óbvio, só há uma maneira: cultivar a gestão do óbvio! Cultuá-lo como a um deus, pois é ele que, no final do dia a dia, acaba agindo de forma milagrosa…

Nossos anos de experiência em Transformação Humana nos revelam dois tipos básicos de Cultura Organizacional: a Cultura da Vitimização e a Cultura da Coautoria.

Estamos falando em “tipos ideais” e, portanto, em extremos. Na realidade, o que se verifica são gradações destes pólos de Vitimização e Coautoria. Algumas empresas pendem mais para um lado, outras mais para o outro.

A Cultura da Vitimização tem seu dial numa Sintonia Infantil, é constituída por Crianças. Criança precisa de pai e mãe que façam escolhas (e respondam) por elas, e alimenta-se de heróis. Criança faz birra quando não realizam seus desejos. Neste tipo de Cultura, o poder e a fonte de tudo sempre estão no outro – reconhecimento, valorização, apoio, informação e motivação. É muito comum ouvir das pessoas que constroem diariamente este tipo de Cultura – pessoas sintonizadas, portanto, neste dial – discursos do tipo: “Eles, a empresa….”; “Eles não comunicam nada, a gente não fica sabendo de nada”; “Aqui nesta empresa, eles não reconhecem a gente, ninguém dá valor pra gente”; “A empresa não faz nada pra motivar a gente”, etc. E por isso falamos em Vitimização, pois a vítima acredita que é impotente e que o outro é a fonte de toda a potência disponível. A vítima nunca responde por nada, a culpa é toda do outro. Ela é fundamentalmente irresponsável, ou seja, inábil em responder pelas escolhas que faz.

Por outro lado, na Cultura da Coautoria, a Sintonia é de Adultos. As pessoas que se sintonizam neste tipo de dial organizacional são comumente mais maduras, mais apropriadas de si mesmas e acreditam que têm poder de escolha e de realização, e sabem que a fonte de alimento é, sobretudo, interna.
Nesta sintonia, as pessoas praticam o autorreconhecimento, a autovalorização, o autoapoio e a automotivação, porque sabem que o lema não é “venha a mim, no meu reino”, e sim “vamos juntos para onde escolhermos ir”. Aqui, o sentimento de sobórnost (expressão russa que significa “em comunidade”) faz parte do DNA. Sou parte de um todo, somos um Organismo vivo. E se algum órgão estiver disfuncional, o Organismo como um todo irá sentir.

Não queremos dizer, em absoluto, que este tipo de Cultura é o Paraíso na Terra, já que perfeição não existe. O que existe é tensão constante, pois vida é tensão. Orbitamos constantemente em sentimentos contraditórios. Isto é ser humano. E empresas são feitas de seres humanos. A questão é a maneira como os dois tipos de Cultura lidam com este fato da vida.

O amadurecimento é o processo primordial para uma mutação cultural, se desejável. Por amadurecimento, entendemos prática da autoescuta, da autopercepção e do autoconhecimento. Pessoas mais maduras fazem escolhas e não escolhas mais maduras; agem de maneira mais consciente e responsável.

E lembramos que tudo isso não é dado em estilo fast food, e muito menos através de receitas de bolo imediatistas, num piscar de olhos. Lembremo-nos que mágica não existe, a não ser no mundo da criança que quer tudo para ontem!

E a Liderança? Qual o seu papel nestas duas Culturas?

Na Cultura da Vitimização, o Líder exerce papel de Pai e/ou Mãe e/ou Herói de suas crianças. Ele tem de ser, fazer, dar, saber, decidir, escolher e responder a tudo. Deve ser um exemplo, e de preferência irretocável aos olhos de seus liderados-crianças, afinal, tudo ou quase tudo está em suas mãos. Ele detém todo o poder. Neste lugar de maternagem ou paternagem, este Líder é muito cobrado. Trata-se de um verdadeiro cristós (palavra grega que significa “salvador”), um pai de todos missionado. Estamos diante de um Líder-Herói. O Líder-Herói cobrado cobra e controla pessoas cobráveis e controláveis. Estamos diante de uma relação de codependência entre potentes e impotentes. E nesta relação, o Líder tende a ser um Líder Despotencializador.

Ao falarmos em Liderança na Cultura da Coautoria, estamos falando em Vocação (do latim vocatione que significa “chamado”), em alma. O Líder Coautor é um Vocacionado, alguém que escutou e se inclinou ao chamamento de sua alma. O Líder Vocacionado sabe que seu saber é construção e que esta construção acontece em sobórnost – em comunidade. É um saber coletivo. Ele compartilha conhecimento, ou seja, ao mesmo tempo em que ensina, aprende, porque sabe que ao ensinar o seu liderado ele próprio se apropria do conhecimento transmitido, muitas vezes questionando-o, revendo-o, estruturando-o e firmando-o.

Na Sintonia da Coautoria, o Líder exerce papel de Maestro, exercita uma escuta sensível e apurada dos instrumentos musicais para poder identificar suas particularidades, qualidades e limites, contribuir com o amadurecimento dos instrumentistas, alinhar e afinar sua orquestra. O Líder-Maestro é Potencializador.

Entretanto, para que um Líder seja potencializador, é imprescindível que ele esteja minimamente apropriado de sua própria potência. Para que ele possa exercitar uma escuta apurada do outro, é fundamental que ele pratique a auto escuta. Para que ele possa identificar os talentos e limites de seus liderados, ele precisa reconhecer constantemente seus próprios pontos fortes e fracos. Com maior posse de si, o Líder Potencializador fala à sua Equipe de um lugar de potência humilde (palavra que traz em si a raiz latina húmus que significa “terra, natureza de que é feita”).

Para uma autorreflexão: de que lugar (dial) você atua como Líder? Que escolhas e não escolhas (renúncias) tem feito como Líder? O que te motiva a ser Líder?

A verdadeira beleza da metodologia do Mapa Estratégico é a sua capacidade de traduzir e, muitas vezes, elucidar a estratégia da organização, independente do seu mercado de atuação. Dos mais distintos setores da atuação empreendedora, a ferramenta do Mapa Estratégico se apresenta como um poderoso recurso de endereçamento da estratégia. Quando a liderança da organização, através da correta comunicação e clareza dos seus atos, descreve de forma clara a estratégia para os colaboradores, os desdobramentos resultantes desenvolvem-se de forma natural, quase orgânica, com a agenda da empresa.
Na figura acima apresento o Mapa estratégico do F.C. Barcelona, equipe de futebol vencedora e admirada, que nas últimas décadas transformou-se em verdadeira referência de futebol arte, através de times que privilegiam o jogo envolvente, de toque de bola e com uma natural vocação para o espetáculo.
Além de sua importância no cenário futebolístico, o Barcelona é também a mais clara manifestação de orgulho cultural da Catalunha, região do nordeste espanhol que acumula tensões políticas históricas com o estado central (Castelhano e Monárquico) em busca de uma maior autonomia política e cultural. Esta situação agravou-se ainda mais após a revolução Espanhola (1936-1939), período trágico da história do país, onde a cidade, que abertamente defendeu a causa legalista e republicana, foi sumariamente oprimida pelo Franquismo durante as décadas seguintes. O Ressurgimento da cidade e do orgulho de seus cidadãos só seria plenamente restaurado nos jogos Olímpicos de 1992. O Catalão, língua oficial da região, chegou a ser proibido nas escolas e ofícios públicos, numa clara tentativa de sufocar as aspirações políticas locais através do cerceamento de suas manifestações culturais mais elementares.
Essas cicatrizes ainda persistem, e o F.C. Barcelona canaliza, ao menos em parte, o orgulho e as aspirações catalãs. Obviamente, o seu grande rival é o Real Madri, outro gigante do futebol mundial, que representa de certa maneira a Espanha “Oficial”, a cultura dominante castelhana e sua clara referência à Monarquia, que se choca com uma cidade que se orgulha de suas posições separatistas e republicanas. Esta contextualização histórica é importante para entendermos o peso que o F.C. Barcelona tem para os seus torcedores. De fato, não se trata apenas de um clube. É também, uma bandeira que expressa orgulho cívico e protesto político.
E o futebol, como outras áreas de atividade, tem a competição (neste caso acrescido de uma paixão e uma rivalidade inigualáveis) como uma importante força impulsionadora, que move a estratégia das equipes num mercado que movimenta bilhões de dólares anualmente. Portanto, é um feito e tanto que uma equipe futebolística, cercada de tanto simbolismo e carga emocional, consiga transcrever uma estratégia de forma tão clara e simples. Trata-se de um feito notável.
Este Mapa, datado de 2007 e publicado num texto acadêmico da Universidade de Barcelona, conserva traços que ainda hoje são claramente percebidos na equipe Catalã. Na verdade, imagino eu, o mapa em grande parte traduz e materializa uma estratégia institucional já bem anterior à publicação do mesmo. Desde Cruyff , craque holandês dos anos 70, o Barcelona aposta em atletas com uma clara identidade associada ao futebol arte. Maradona, Ronaldo, Romário, Rivaldo e o hoje celebrado Messi são jogadores símbolos desta cultura esportiva, construindo a imagem do Barcelona como a equipe do futebol arte, do jogo bem jogado e envolvente.
Ao olharmos a perspectiva Processos Internos do mapa acima encontraremos duas elipses com essa clara intenção: manter a competitividade e a conquista de títulos e principalmente jogar um futebol atrativo, fazendo da partida um grande espetáculo. E, na Perspectiva Pessoas (normalmente chamada de Aprendizado & Crescimento) uma elipse que, de forma harmônica, responde aos anseios das elipses da Perspectiva seguinte: formar um time competente e engajado com os nossos valores.
É por este motivo, e não outro, que o Barcelona vem demonstrando, nas últimas décadas, preferência por jogadores latino-americanos (em especial Brasileiros e Argentinos) e Holandeses, cujas escolas de futebol claramente praticam o futebol de toque de bola, habilidade de seus atacantes e pela proposta de jogo claramente focada no ataque, na objetiva plasticidade do jogo e do gol como proposta filosófica natural. É raro perceber em suas equipes jogadores alemães, italianos ou de outras escolas claramente identificadas com a aplicação técnica de seus atletas, com a preocupação excessiva com o sistema defensivo e com o pragmatismo de suas propostas competitivas. Para o Barcelona, não basta ganhar. É preciso dar espetáculo. No estádio Camp Nou, esta é a ambientação: um teatro gigantesco onde o gramado ocupa o papel de um grande palco.
Nas Perspectivas restantes, respectivamente Mercado e Consumidores e Financeira, a clara decorrência dos objetivos estratégicos das perspectivas anteriores. Destacam-se os dois temas bem distintos, na Perspectiva Mercado e Consumidores: marca e mercado, que objetivam o aumento da audiência e do mercado por suas partidas e produtos, e a conquista de consumidores (e torcedores) na Ásia e nos EUA, cuja relação de causa e efeito é direta com as elipses que objetivam a conquista de títulos e da vocação para o jogo bonito e o espetáculo. Desta maneira, o Barcelona arregimenta muitos torcedores, que através da compra de produtos licenciados com a sua marca e o consumo de seus jogos via transmissões abertas e a cabo, manifestam, de forma clara, sua predileção por uma filosofia de jogo que privilegia o espetáculo, em detrimento de equipes duras, de zagueiros rígidos e ataques pouco criativos. O Barcelona é, portanto, uma marca que expressa uma filosofia de um tipo de jogo, um símbolo de beleza e bossa esportiva. É claro, não podemos ignorar os vínculos óbvios e já descritos da equipe com a sua cidade, que se traduz num confortável fluxo de receitas oriundas de uma base respeitável de 165.000 associados.
No tema estratégico marca, da mesma Perspectiva Mercado e Consumidores, destaco um objetivo estratégico ao mesmo tempo corajoso e visionário: posicionar o clube mundialmente como sinônimo de paixão. Poderoso e belo, ao mesmo tempo.
Encontramos, portanto, na Perspectiva Financeira, as elipses que capturam a estratégia desenhada abaixo e que objetivam o aumento das receitas oriundas das vendas dos direitos televisivos, com a venda de ingressos e produtos licenciados. Toda a estratégia está baseada, obviamente, no peso da Marca Barcelona e no seu verdadeiro código cultural para os amantes do esporte.
O resultado financeiro positivo e óbvio retroalimenta a estratégia. Geração após Geração, o Barcelona consolida-se como case de sucesso, cumprindo a Missão da Instituição, que é a de se tornar “referência em gestão e no desporte”.
Por fim, destaco o uso de conceitos de gestão e Estratégia tão avançados por um time de futebol, desmistificando o entendimento equivocado que algumas pessoas têm sobre os mesmos ferramentais, cuja aplicação é reservada somente para grandes empresas em complexos e competitivos setores de atuação.
Imagino se as equipes brasileiras, muitas delas donas de torcidas numerosas e apaixonadas, pudessem incorporar tamanho ferramental estratégico, aliançadas numa disciplina institucional e no conseguinte suporte político de suas diretorias. Decerto os grandes times brasileiros não estariam tão fragilizados, endividados e forçados a vender os seus talentos tão logo despontam, quebrando os vínculos emocionais entre a torcida e os seus ídolos de forma tão atribulada e precoce.
É possível desenvolver uma efetiva estratégia de resgate de marcas tão poderosas, tornando nossos campeonatos produtos competitivos e financeiramente viáveis. Afinal de contas somos, ainda, referência neste esporte e representamos o estado da arte do futebol. Até quando, no entanto, não sabemos.
A Experiência do Barcelona está ai, pronta para ser compartilhada.

Preguiça: a pessoa preguiçosa se sente sem ânimo de fazer as coisas, com falta de vitalidade. Somos educados a acreditar que o valor está em fazer e viver coisas grandes – grandes atuações, grandes acontecimentos. O valor está em ser grande, de preferência uma celebridade… O grande sempre merece comemoração! Os pequenos passos, os pequenos gestos são descartados porque não têm valor algum, e os simples mortais não merecem destaque. É só observarmos o dominante desprezo pelo óbvio…
Muitas vezes, só de pensarmos no grande já nos cansamos, e as coisas pequenas vão sendo empurradas com a barriga porque são banais ou óbvias demais. Empurramos, vamos deixando de usar nosso impulso de realização, a energia se acumula e se estagna, o que resulta na famosa preguiça. Portanto, na verdade preguiça é energia acumulada e não falta de energia! Ou talentos “menores” desperdiçados, pois já que não sou um sucesso…
Realizar e dar valor aos pequenos passos, aos pequenos movimentos, às pequenas coisas e conquistas da vida podem diminuir substancialmente a preguiça.

Insegurança: normalmente, a pessoa insegura não se banca, ou porque quer ser aquilo que não é (e aí não segura mesmo), ou porque precisa aprender mais e se preparar melhor para ser o que ainda não é. Por detrás da pessoa insegura existe alguém que não corresponde ao ideal de perfeição, e como nunca vai conseguir atingi-lo mesmo, já que perfeição não existe, tende a se anular e se acomodar (não sem angústia) em sua imperfeição (“eu sou um incompetente mesmo”), ou então desenvolve uma atitude tão comum e desagradável que chamamos de “tigre de papel” – o inseguro que se esconde por detrás do arrogante. Ou sou tudo ou sou nada: outra regrinha infeliz que nos impomos, sobretudo nesta Era de Celebridades em que vivemos. Se a pessoa trabalhar sua humildade (do latim húmus: a matéria de que sou feita, minha natureza), reconhecer seus limites para poder se capacitar, naturalmente haverá menos cobrança interna e maior disponibilidade para aprender e acionar seus talentos, e se segurar como é!

Desorganização: basicamente, há 2 tipos de desorganizado – o que se acha e o que não se acha na própria bagunça. O primeiro é hábil na arte de lidar com o caos, com a imperfeição, tem mente ágil que funciona muito bem em situações de emergência (bombeiros e enfermeiros, por exemplo); o segundo tipo, ou não aprendeu a organizar (porque muitas vezes é educado com alguém sempre arrumando as coisas para ele), ou não tem paciência para organizar, já que organização exige reflexão, e existem pessoas que são naturalmente mais ativas, executoras, ágeis e não reflexivas. Organização é algo que se aprende, ou se delega a quem sabe!

E você? Que talentos anda desperdiçando ao se polarizar no bem ou no mal? Que situações de mudança revelaram talentos por trás de “defeitos”? Caso prefira não ter seu comentário publicado, envie sua questão para meu email direto: patricia@luzio.com.br.

Portanto, é razoável afirmar que os desdobramentos na condução da empresa e o conjunto de escolhas e não escolhas estratégicas afetam sim o Valor de uma marca.

O estudo suscita ainda outra análise igualmente poderosa. Como os concorrentes daquela marca se comportam em ambientes conturbados, de choques externos mais ou menos dramáticos?

No quadro acima podemos acompanhar o comportamento da valorização das Marcas de grandes players do mercado de restaurantes “Fast Foods”. O Descolamento do Mc Donald´s dos seus concorrentes naturais é crescente, em especial após o ano de 2003, onde esta diferença começou gradativamente a ascender. A linha abaixo mostra, basicamente, a média da valorização das marcas do Burger King, Pizza Hut e KFC, que também aparecerem na lista das 100 mais.

Nos últimos anos, a pressão social contra os alarmantes índices de obesidade, em especial nos EUA, acuou todo o mercado. O engajamento das famílias, dos governos e da comunidade médica em favor de uma alimentação mais saudável decerto pressionaram essas organizações.

Por que o Mc Donald´s, aparentemente, saiu-se tão bem, em detrimento de seus concorrentes diretos?

O tamanho de sua organização, presença geográfica e maciço investimento em Marketing não nos autorizam, contudo, a determinar o sucesso do Mc Donald´s na proteção e valorização de sua marca.  Em adição a esta análise, as investidas contra a imagem da organização, que por sua profunda identificação com a cultura popular americana, tornou-se exemplo óbvio de prática alimentar irresponsável e política de mercado predatória, sem nenhum remorso ou constrangimento com o seu cliente final,  em especial jovens e crianças.

Se utilizarmos, contudo, os mesmos dados da Interbrand, podemos construir um exemplo de um player que, a despeito de uma marca centenária, de presença global e com fácil relacionamento com o seu público, sucumbiu ante a concorrência inovadora, com uma clara proposição de valor, mais condizente com as demandas do cliente atual.

No gráfico acima, percebemos a troca de posições entre a Ford, verdadeira ícone da indústria automotiva, e a Toyota que, desde a década de 80, crescia de forma segura nos mercados importantes, notadamente o americano. E, mesmo sem o histórico, a ocupação geográfica e de uma marca tão poderosa, a Toyota ofereceu um conjunto de benefícios que rapidamente respondeu às preocupações dos clientes, que procuravam carros econômicos, porém confortáveis, com uma qualidade que os livrasse de manutenções prematuras, e ainda por cima com um design e tecnologia embarcadas, antes encontradas em carros de alto valor agregado.

No horizonte desses consumidores, desponta uma postura mais ecologicamente responsável frente aos desafios que a matriz energética do futuro decerto apresentará, com a cada vez menor disponibilidade de óleo, e o seu conseguinte aumento de preço. O gigantesco “recall” da Toyota, em 2008, obviamente afetou a marca da gigante japonesa, como podemos perceber no gráfico. Mas, analistas preveem uma gradativa recuperação da Toyota com o lançamento de novos modelos e cuidados adicionais na confecção de projetos – uma antiga força da montadora.

Volto ao caso do Mc Donald´s. O exemplo que apresentamos entre a Ford e a Toyota tem a responsabilidade de desmitificar alguns indícios que, por si só, teriam a capacidade de enfrentar qualquer ação dos concorrentes.

Portanto, convido-os a lerem o material apresentado pela Luzio no último congresso da SMS (Strategy Management Society) sobre a aquisição do Burger King pelo fundo 3G Capital, e os desafios estratégicos para reposicionar a marca numa rota de sucesso, em condições de concorrer em maior igualdade de condições com o Mc Donald´s.

No material apresentado neste congresso, fica claro a assertividade da estratégia do Mc Donald´s, reelegendo o consumidor final como o seu público natural, oferecendo um cardápio mais condizente com as demandas de uma vida mais saudável. Além disso, sem estressar sua cadeia de suprimentos, conseguiu criar respostas customizáveis para mercados regionais, como a sopa servida em lojas de Portugal ou dos queijos nobres presentes nos sanduíches da França.  Essa capacidade em responder às necessidades e anseios de seus clientes produziu uma forte mensagem para o mercado, – de confiança e verdadeira singularidade, – num mercado tão sujeito a imitações e à guerra de preço.

Isso fez reverter o pessimismo dos analistas. Em 2008, durante o ápice da crise financeira, enquanto seus concorrentes lutavam para preservar suas margens, o Mc Donald´s apresentava resultados seguros e uma sólida valorização de mercado.

Uma estratégia bem desenvolvida que capacite a organização para os desafios futuros, para os choques externos previstos e mesmo os incógnitos, sempre estará à frente de seus pares. Sua Marca, catalizadora natural dos humores do mercado, sentirá esses movimentos, principalmente os mais amargos.

Caro leitor, gostaria de adicionar algum comentário ao texto apresentado? Ficaria honrado em receber sua colaboração.

Entramos em 2011 com o pé direito no Brasil, inspirados pelo surpreendente crescimento econômico de 2010 estimado em 7,5% do PIB. Apesar do cenário preocupante nas economias centrais em crise e do trabalho duro que a Presidente Dilma Roussef terá pela frente, para criar as condições estruturais de sustentação deste ritmo vigoroso de desenvolvimento, finalmente estamos assistindo a grande virada do Brasil.

As empresas brasileiras precisam se preparar para surfar nesta onda de crescimento econômico e se proteger da concorrência que vai se intensificar, porque quem ainda não veio para o Brasil, certamente já está arrumando as malas. Agora é um bom momento de repensar – e se possível inovar – o Modelo do Negócio, elemento central da Estratégia.

Quaisquer que sejam o porte e segmento de atuação, todas as organizações têm uma Estratégia – o conjunto de escolhas (e não escolhas) que garante um posicionamento distintivo da empresa no mercado (singularidade) e produzem crescimento sustentável. As principais escolhas constituem o Modelo do Negócio: o que a empresa oferece, para quem e como entrega seus produtos e serviços de maneira única em relação aos concorrentes. Embora o paradigma da inovação nas empresas brasileiras tem sido construído em torno da ruptura em tecnologia de produto, inovar o Modelo do Negócio é responder a essas perguntas da Estratégia de maneira radicalmente diferente dos concorrentes, criando uma nova plataforma de geração de riqueza.

Um primeiro bom exemplo é a Bematech, empresa paranaense de automação comercial, que até final de 2000 tinha seu negócio centrado no desenvolvimento e na fabricação de mini impressoras e impressoras fiscais (o que). Em 2001, durante a revisão da sua Estratégia, a empresa constatou que o micro, pequeno e médio varejo brasileiro precisavam mais do que somente a impressora fiscal, imposta pela obrigatoriedade legal de impressão do cupom fiscal. A concorrência crescente vinha forçando o varejista a aprimorar a gestão da sua loja como um todo para sobreviver num negócio de margens apertadas. Assim, a Bematech mudou sua proposição de valor (o que): passou a desenvolver e ofertar soluções completas em automação comercial, na missão de tornar o micro, pequeno e médio varejo mais eficientes. Ao fazer não escolhas, como sair da operação custosa de customização de blocos impressores para equipar caixas eletrônicos bancários, a Bematech focalizou seus esforços na sua nova plataforma de crescimento. O pequeno varejista, por sua vez, ganhou o primeiro fornecedor integrado e especializado na automação do seu negócio.

Outro exemplo marcante é a Enterprise Rent-A-Car. A locadora de veículos norte americana escolheu não focalizar o segmento de pessoas que alugam carros em aeroportos (um perfil de cliente tradicional deste setor), mas sim para pessoas que precisam de um carro de reposição temporária enquanto  o seu está na oficina em reparo, ou para uma ocasião especial (para quem). Direcionando a Estratégia para o mercado de reposição, a Enterprise desenvolveu um Modelo de Negócio diferente da Hertz e Avis que, para se concentrarem no segmento de turistas de negócios e lazer, estabeleceram suas principais agências nos aeroportos. A Enterprise distribuiu seus 2.400 escritórios em vizinhanças onde os clientes potenciais vivem e trabalham, de maneira que 90% da população norte americana hoje é servida por uma agência a uma distância de 24 kilometros da sua casa ou trabalho, e oferece serviços de “leva e traz” sem custo adicional. Enquanto a Hertz e a Avis utilizam agências de viagens como principais canais de distribuição, a Enterprise concentra seus esforços nas empresas de seguros e oficinas mecânicas.

O terceiro exemplo de inovação estratégica também pode ser encontrado aqui no Brasil, na Embraer. A empresa foi pioneira no modelo do “outsourcing reverso” (como) para o nicho de jatos de médio porte (para quem): a Embraer realiza o processo de design e montagem dos aviões e terceiriza a fabricação de partes para empresas de classe mundial como General Electric. Além disso, introduziu o modelo do compartilhamento de riscos, ao convencer clientes e fornecedores a realizar pagamento adiantado de parte da compra (como).

Inovação no Modelo do Negócio também tem sido praticada por empresas que precisam criar uma nova visão de futuro que promova um progresso relevante e impulsione seus colaboradores; reposicionar-se em mercados onde se encontra abatida pela guerra de preços travada por concorrentes muito parecidos uns com os outros; ou simplesmente porque precisa conquistar patamares mais elevados de desempenho mercadológico e econômico-financeiro, descobrindo um novo horizonte de crescimento sustentável para o negócio.

Ainda não sabemos o que vai acontecer no País nos próximos anos, mas uma coisa é certa: a empresa que não fortalecer ou revitalizar suas fontes de singularidade não vai conseguir aproveitar as oportunidades que surgirão com o crescimento do Brasil.

Você conhece algum case interessante de Inovação Estratégica que poderia compartilhar conosco?

Você já parou para se perguntar e, sobretudo, se responder: diante de quem eu me encontro? Onde e com quem trabalho? Quem eu lidero, quem me lidera? Será que vou parar diante de qualquer chefe, área e equipe?

Minha observação atenta das pessoas se relacionando umas com as outras dentro e fora das organizações me revelou uma dinâmica fantástica, que ilustro por meio da imagem da Sala dos Espelhos – aquela sala que podemos visitar em alguns parques de diversão, onde desfilo por espelhos que me refletem de maneira diversa e divertida: se sou magro, o espelho me reflete gordo; se sou baixo, pareço alto, etc.

A Sala dos Espelhos que queremos compartilhar com você parte do seguinte princípio básico: minhas qualidades positivas e negativas que estão inconscientes, negadas ou não assumidas – meus talentos, habilidades, força; meus “defeitos”, bloqueios, limites – me são trazidas de volta através de outro alguém ou situação externa, a fim de se tornarem autoconscientes.

A partir desta premissa, o outro pode ser um possante veículo e um excelente atalho para mim mesmo. Ele pode me revelar. Ele é meu espelho. Pode ser um espelho invertido, caricaturado, embaçado, ou até mesmo fidedigno, mas é um espelho.

E mais: enquanto não me conscientizo, estes reflexos se tornam “fantasmas” que retornam incessantemente, fazendo-me exclamar coisas do tipo “olha eu de novo com um chefe controlador que só sabe cobrar!”; ou “nunca sou reconhecido!”; ou “que sina a minha: de novo tenho de lidar com este tipo de gente!”.

Essa ideia pode nos incomodar bastante, porque desde pequenos nossa educação nos condiciona a ir para fora de si e apontar o dedo para o outro, colocando a salvação ou o problema nele, como se a questão habitasse somente ali (ele é assim, ele me fez assim, ela não me respeita, ele não me escuta, ele me cobra…), e ficamos grudados ali, nos vitimizando, cobrando, criticando e responsabilizando o externo por tudo, e nos distanciando cada vez mais de nós mesmos.

Observe quanto tempo você gasta observando o outro, sem fazer o caminho de volta para si, e sem se perguntar: por que será que isso (no outro) me incomoda, ou me encanta? Por que me encontro diante desta pessoa, e não de outra?

A Sala dos Espelhos é um divertido convite para esta questão humana de vital importância: ir para o outro e retornar para si; praticar não se perder de vista diante do outro; não se desligar de si. Enfim, aprender sobre si mesmo e crescer nas suas relações interpessoais – dentro e fora da empresa.

Aceita percorrer a Sala dos Espelhos comigo? Lembre-se de deixar seu ego pendurado do lado de fora, porque ele vai estrebuchar….

Vamos lá…

Se sou uma pessoa com alto nível de cobrança ou exigência interna de perfeccionismo, tendo a me relacionar com espelhos caricaturados, ou seja, com pessoas que me refletem com uma lente de aumento, verdadeiras caricaturas minhas: me cobram o tempo inteiro, nunca o que faço está bom o suficiente, fazem questão de apontar minhas faltas e não minhas conquistas, sempre com uma crítica afiada na ponta da língua.

A partir deste lugar crítico que ocupo dentro de mim, também posso atrair pessoas “defeituosas”, criticáveis, cobráveis que nunca fazem direito o que eu peço! Pessoas como eu – meus espelhos fidedignos!

Um exemplo que ilustra bem este espelho é o de uma empresária que certa vez me consultou. Esta empreendedora estava quase desistindo do seu negócio porque não conseguia atrair pessoas que fizessem minimamente bem as coisas que ela queria, do jeito que ela queria. O mundo era imperfeito demais para ela! Seu nível de autocobrança era tão terrível que ela vivia doente. E deixava os outros doentes também… Quando ela começou a se dar conta de que aquelas pessoas ao seu redor eram seus espelhos fidedignos, o reflexo se “quebrou” e ela começou a atrair pessoas a quem podia delegar mais. Ironia do destino (mais uma): era casada há anos com um “carrasco” que só sabia criticá-la! E sabe o que ela mais se ouvia dizer em casa: “Eu nunca vou ser perfeita pra você!”.

Outro espelho interessante é o invertido. Aqui, tendo a me relacionar com pessoas opostas a mim: eu sou rápida, ele é lento; sou proativa, ele é preguiçoso; sou calmo, ela é impaciente; sou carente de reconhecimento, ele não está nem aí comigo; sou tímido, ela é super comunicativa; sou racional, ela é sensível.

O fato de eu me encontrar diante de um espelho invertido já sinaliza para uma relação onde ambos estão polarizados e desequilibrados, excessivos em algo – cada um no seu extremo. É como se o outro invertido viesse para me apresentar uma outra forma que desconheço. De um lado, trata-se de relações interessantes porque propiciam o tempero: o outro me mostra o que me falta ou o que tenho em excesso, eu me conscientizo e posso me trabalhar, me aproximando mais de um caminho do meio. Por outro lado, podem ser relações perigosas também, porque ambos podem se acomodar na sua deficiência e desequilíbrio, “mamando” no outro a compensação do que lhe falta, e aí ninguém se desenvolve – “ah, ela fala por mim, eu não preciso trabalhar minha expressão, minha timidez”; “ah, ele sempre faz antes que eu faça, então deixa ele fazer”.

Existe também o espelho empoeirado (embaçado): olho, mas não me vejo. Típico de encontros ou relações cuja sensação marcante é a de “ahh, ele não tem nada a ver comigo”; “como fui cruzar com essa pessoa?”; “ahh, a gente é tão diferente”; “não temos nada a ver um com o outro”. Mas, se eu limpar bem o espelho… verei meu próprio reflexo!

Neste tipo de espelho, tanto a irritação e o incômodo, quanto a admiração, a paixão e a inveja são sentimentos típicos. Aliás, quanto mais alguém me irrita, mais ele pode me revelar! Muito provavelmente, o que me irrita nele é algo que acredito ser negativo e que nego, ou que preciso desenvolver em mim. E o que me apaixona no outro, comumente é algo de positivo (muitas vezes um talento) que não acionei em mim, mas que está lá para ser acionado, ou que precisa ser potencializado. Se eu não acordar, ficarei fundida (como toda “boa” paixão faz com a gente) com a potência do outro, sem nunca despertá-la em mim – “sem ele eu não sei viver”.

Por exemplo, uma gerente em pé de guerra com um colaborador de sua equipe por achá-lo complicado demais. Ela lhe atribuía uma tarefa e, ao invés dele entregá-la com mínima agilidade, demorava porque ficava procurando pelo em ovo, como dizia a irritada gestora.

Já na primeira Sessão da Sala dos Espelhos, observei que para compartilhar um simples fato, quantas voltas ela dava! Era de saltar aos olhos: parecia que a história não ia mais ter fim. Continuei observando e realmente esta era uma marca nela: um simples fato virava uma novela!

Fizemos uma conscientização. Seu liderado a refletia tão bem… mas como seu nível de autopercepção e autoconhecimento era muito baixo, proporcional ao seu alto nível de vitimização, ela não conseguia enxergar-se no reflexo. Mas, quando limpamos o espelho, a revelação foi tão forte que a partir daí sua relação com o outro complicado se tornou uma parceria, um trabalho conjunto e mútuo de transformação.

A falta de autoconhecimento e de humildade, somada à autovitimização, provoca a sensação de “ele não tem nada a ver comigo”.

Uma dica crucial – na verdade, um ponto de partida – para quem se interessar pela Sala dos Espelhos: quando estiver diante do outro, liste num papel o que lhe incomoda (irrita) ou o que você admira nele. Feito isso, volte seu olhar para dentro e procure dentro de si estas qualidades (positivas e/ou negativas). Conscientize-se delas, veja como está lidando com elas, o que você tem feito com você mesmo e com o outro em relação a isso.

Mas, lembre-se: não deixe seu ego e sua vaidade ofuscarem sua visão. Aos poucos, eles vão se acostumando a deixar você (se) enxergar…

E você, consegue aplicar a Sala dos Espelhos para entender alguma relação provocativa que está vivendo hoje na sua Empresa ou na vida sua pessoal?

Um Fundo de Investimentos realizou aporte de capital recente na empresa, viabilizando a expansão das operações em um novo horizonte estratégico de negócios. Em contrapartida, exigiu a criação de um modelo de Governança Corporativa mais robusto e a execução de um ciclo estruturado e anual de Planejamento Estratégico. Por isso fomos procurados.

O Presidente da empresa, porém, demonstrou-se reticente fazendo a seguinte pergunta: “Por que preciso fazer um Planejamento Estratégico com ajuda de consultoria se a minha empresa tem apresentado sucesso consistente, ano a ano? Eu acho que Planejamento Estratégico tem de ser realizado por organizações em crise ou com desempenho insatisfatório”. Nossa resposta reflete, na prática, o conjunto de motivações e benefícios que têm provocado uma demanda intensa e crescente por consultoria de Planejamento Estratégico:

1. “Na competição não existem condições que permaneçam constantes”. Este ensinamento de Sun Tsu ilustra muito bem o que temos presenciado nos mais diversos setores de atuação dos nossos clientes. As causas para rupturas no cenário competitivo são diversas. A concorrência por vezes realiza manobras surpreendentes de posicionamento que mudam as regras do jogo rapidamente, mergulhando as empresas em um ambiente competitivo completamente novo. Os consumidores estão mudando a maneira de se relacionar uns com os outros através das redes sociais, criando um novo ambiente de relacionamento onde as empresas ainda estão engatinhando. A emergência do Brasil como player relevante no comércio e na economia internacional tem atraído novos entrantes com poder de fogo para se posicionar de maneira substancial no mercado brasileiro. Esses e outros fatores diversos têm exigido das empresas brasileiras uma reflexão estruturada, crítica e periódica sobre sua Estratégia;

2. O Planejamento Estratégico estruturado maximiza a geração de Valor para o Acionista e seus Stakeholders – ainda que a empresa venha apresentando crescimento sustentável. A revisão periódica da Estratégia assegura a priorização e o foco dos(as) executivos(as) nas escolhas mais relevantes para o sucesso da empresa, otimizando o tempo dos gestores e a alocação de recursos organizacionais nas melhores avenidas de desenvolvimento sustentável. Ao revitalizar a Estratégia de Singularidade e impedir que a empresa entre em bifurcações que a levem a explorar oportunidades divergentes do core, o processo de planejamento reforça a consistência da empresa, inclusive sob o ponto de vista dos clientes, fornecedores e aliados estratégicos;

3. Impede o desperdício de dinheiro e recursos diversos. A execução disciplinada de um Planejamento Estratégico corretamente estruturado impede que os(as) executivos(as) gastem tempo e dinheiro com iniciativas pouco relevantes para a Estratégia – já presenciamos grandes volumes de dinheiro literalmente “jogados fora” por apostas em alternativas não prioritárias que acabam sendo naturalmente engavetadas com o tempo;

4. Promove o alinhamento e engajamento dos colaboradores. Uma Estratégia corretamente disseminada e utilizada como ponto de partida para a definição de metas de desempenho dos(as) executivos(as) e suas equipes coloca todos atirando para o mesmo alvo. Atitudes coerentes e sinérgicas no cotidiano das operações maximiza a produtividade das ações implementadas nas mais diversas áreas e processos da organização. No nosso cotidiano de assessoria a empresas em processos de Planejamento Estratégico, somos frequentemente surpreendidos por colaboradores chave que afirmam não saber exatamente o que não devem fazer (as não escolhas da Estratégia), e com uma visão parcial dos objetivos estratégicos da empresa. Esta miopia dos temas e diretrizes chave prejudica a contribuição e produtividade dos colaboradores nos mais diversos níveis da organização;

5. Fortalece e agiliza o processo decisório e de delegação. A Estratégia claramente definida e suportada por um Painel de Indicadores adequado proporciona referências claras para orientar a decisão dos(as) executivos(as) e colaboradores, tornando-se um instrumento de gestão poderoso. Qualquer líder, detentor do conhecimento sobre a Estratégia, apresenta maior capacidade de delegar o que é crítico para maximizar o desempenho dos processos geridos sob sua batuta;

6. Promove a superação de desempenho dos colaboradores. A Estratégia permite às empresas escapar da armadilha do provérbio popular que, com sabedoria, afirma que “insanidade é fazer as mesmas coisas do mesmo modo e esperar resultados diferentes”. Um processo estruturado e gerido por um forte modelo de governança impede que as pessoas fiquem presas ao piloto automático da rotina, que conserva a empresa no business as usual e não proporciona um ambiente estruturado para se pensar fora da caixa e encontrar oportunidades de melhoria nos diversos processos organizacionais;

7. Capacita os envolvidos na competência essencial de Visão Estratégica. O processo de Planejamento Estratégico concilia 2 atividades que se reforçam mutuamente: a revisão em si do progresso da Estratégia e a capacitação dos envolvidos nos conceitos, nas metodologias e técnicas de análise. Ao final do processo, todos os colaboradores envolvidos apresentam avanço na sua habilidade de pensar estrategicamente – e certamente vão empregar os novos modelos mentais no aprimoramento das suas funções básicas e dos processos que participam;

8. Proporciona um instrumento eficaz de Governança Corporativa. As bolsas de valores e os fundos de investimentos, no Brasil e no mundo, têm valorizado e exigido progressivamente das empresas métodos estruturados de Planejamento Estratégico e acompanhamento da execução. O Mapa Estratégico com seu Painel de Indicadores e Metas de Desempenho tornaram-se instrumentos de Governança poderosos para o CEO governar seus(as) executivos(as); para os(as) líderes entenderem as prioridades estratégicas da organização e exigirem foco das suas equipes; e para o Conselho acompanhar de forma clara e direta a execução da Estratégia e seus efeitos sobre a performance empresarial. Um modelo estruturado de Planejamento e Governança da Estratégia tornou-se uma passagem obrigatória (ticket to ride) para quem deseja aproveitar a abundância de capital e os mecanismos de financiamento avançados à disposição hoje, no mercado financeiro;

9. Protege a organização de 2 grandes “impostores do mundo dos negócios”, o sucesso e o fracasso. O Chief Finantial Officer de um cliente nosso compartilhou conosco este pensamento que, na prática, é bastante verdadeiro. Uma empresa acostumada ao sucesso pode criar um perigoso conforto inconsciente de domínio sobre as vicissitudes do mercado, sobre como gerar valor para o seu cliente e defender-se das ameaças dos competidores. Nessas circunstâncias, questionamentos sobre as próprias deficiências são ignoradas, seja pela arrogância do sucesso, seja pela falta de humildade em observar os movimentos no setor. Assim, a empresa acaba se tornando vulnerável aos choques externos que possam estar em gestação camuflada no seu ambiente de negócios. Já para a empresa que se encontra no cenário de “fracasso”, ou tenha vivido insucesso em determinadas iniciativas estratégicas, a empresa pode criar mitos corporativos que produzem regras generalizadoras e restritivas – minando a possibilidade de pensar fora da caixa e experimentar novamente, com um plano diferente e mais eficaz, um caminho mal percorrido no passado. Em ambos os casos, o Planejamento Estratégico torna-se premente e necessário para desafiar as premissas que permeiam a anatomia do processo decisório;

10. Beneficia a empresa pela vantagem do Estrangeiro Profissional (Outsider). Contratar uma consultoria externa para facilitar o processo de Planejamento Estratégico tem se demonstrado mais vantajoso para as empresas por diversos fatores – na própria visão dos nossos clientes. O(a) consultor(a) externo tem a vantagem de não estar habituado aos paradigmas do negócio e da empresa em exame, dando-se à liberdade de, com educação e respeito, fazer perguntas que podem desafiar os(as) executivos(as) a pensarem fora da caixa. O Dr. Rapaille, CEO da Archetype Discoveries Worldwide, costuma dizer que “o peixe não enxerga a própria água”. Dito de outra forma, por Saint Exupéry em “O Pequeno Príncipe”, “o essencial é invisível aos olhos”. Assim, os estrangeiros profissionais da consultoria podem fazer perguntas sobre aquilo que não está mais evidente no radar da empresa e que podem descortinar insights e novos horizontes de negócios. Outro benefício importante é que a experiência acumulada em projetos de consultoria para empresas e setores diversos proporciona aos consultores um arcabouço de cases e aplicações que podem gerar o chamado aprendizado cruzado – a empresa usufrui do aprendizado vivido por outras organizações, ainda que de setores diferentes, tornando o processo mais rico. Finalmente, ter a consultoria conduzindo o projeto confere estabilidade e disciplina ao processo. O conflito da Estratégia com o dia a dia tende a manter os(as) líderes absorvidos pelo rolo compressor do cotidiano operacional. Sem alguém de fora conduzindo o processo, a tendência de procrastinação e redução do engajamento empobrecem a contribuição e enfraquecem os resultados do Planejamento Estratégico. Entretanto, é importante enfatizar que o trabalho da consultoria externa acontece em coautoria com a empresa. Muitas vezes, não só a arrogância dos consultores (que acreditam saber mais do que aqueles que vivem o negócio diariamente) atrapalha e frustra o processo, como também a tendência que as organizações têm de desejar passes de mágica e soluções fast food, sem o engajamento necessário no trabalho. Assim, consultoria externa não é garantia de sucesso. Mas em bom trabalho de coautoria sim.

Os 10 motivos descritos brevemente neste artigo foram coletados nos inúmeros testemunhais obtidos junto aos nossos clientes nesses 10 anos da Luzio. É óbvio, porém, que empresas traumatizadas por experiências mal sucedidas com consultorias contratadas para missões diversas podem discordar desses benefícios – mas eu acredito neles.

E você, tem algum outro benefício que tenha descoberto no processo estruturado de Planejamento da sua empresa que possa compartilhar conosco?

Muito se tem falado sobre o apagão de mão de obra, outro lapso de nossa escassa e insuficiente estrutura produtiva. Números, decerto apresentados em outro canais, dão conta da diferença abissal entre o Brasil e outras economias emergentes, sobretudo aquelas contidas no grupo dos BRICs. Sendo assim, nos assustamos com os 650 mil engenheiros chineses formados todos os anos, ou mesmo dos quase 250 mil Indianos. Frente a números assim, nossos pouco mais de 40 mil engenheiros formados ao cabo de um ano demonstram o tamanho do nosso problema. A falta de oferta de profissionais ligados ao setor produtivo é tamanha que algumas empresas já importam profissionais de outras nacionalidades ou mesmo talentos Brasileiros radicados no exterior, atraindo-os com altos salários e sedutores benefícios, impraticáveis até poucos anos atrás.

Uma saída, ou ao menos uma ação assertiva no sentido de mitigar este grave problema, pode ser visto aqui mesmo, no Brasil. Duas empresas ícones, antevendo essa situação de blackout profissional, promoveram interessante movimentação junto às universidades, estruturando cursos de especialização e formação de profissionais, de acordo com as suas específicas necessidades. A Vale do Rio Doce, segunda maior mineradora do mundo, dentre tantos números superlativos, destaca-se no Brasil, também por ser o maior operador ferroviário do País. Sua vasta frota de locomotivas e vagões, e a superestrutura de suas linhas férreas, demandavam profissionais num número impossível de ser obtido no mercado, ainda mais com requisitos e especializações tão singulares. A Vale, pois, organizou um programa de especialização de Engenharia Ferroviária pioneiro, estruturado na UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais), parceira acadêmica da empresa desde os idos desta como grande estatal Brasileira. Este programa situa-se numa região de natural inclinação para atividade de extração mineral; desta maneira, aproveitou-se a cultura econômica local para prover à gigante de mineração mão de obra especializada.

Outro exemplo a ser destacado é a Embraer, terceira maior construtora aeronáutica do mundo, orgulhosamente Brasileira, situada em São José dos Campos, no rico Vale do Paraíba. Quando esta companhia, impulsionada pelo original projeto da família ERJ-145 (sucesso mundial com mais de 1.000 aparelhos vendidos), jato regional de curta e média distância, pressentiu a falta de engenheiros e técnicos nos mais distintos campos de especialização (da estrutura de asas à eletrônica embarcada), iniciou forte atuação em faculdades e universidades definidas por ela como prioritárias para “arregimentar” a quantidade de candidatos necessários para sustentar o forte crescimento experimentado pela companhia, em especial após a metade dos anos 90. Estruturou-se, assim, em conjunto com o ITA (Instituto de Tecnologia Aeroespacial), um programa de especialização e mestrado para diversas áreas da especialização aeronáutica. Os candidatos se apresentavam para uma espécie de programa “Trainee”, onde cursariam a respectiva especialização na Embraer, recebendo salários compatíveis com o mercado. E, em adição, a possibilidade de trabalhar numa empresa ícone da indústria nacional, desenvolvedora independente de projetos, realizando suas aspirações de engajamento em projetos desafiadores de alta tecnologia, com plena satisfação profissional e pessoal.

Portanto, o caminho trilhado por essas empresas foi a aproximação com a academia. Se estudarmos as sociedades mais evoluídas, perceberemos a forte relação do mundo produtivo com o acadêmico, sobretudo em áreas onde a inovação tecnológica é tão urgente.

Certamente existem outros exemplos e estratégias para lidar com essa situação. Outras experiências, adotadas aqui ou no exterior, seriam muito bem vindas. Caro amigo leitor, você gostaria de compartilhar conosco algum outro exemplo, do seu conhecimento, sobre o tema? Qual a sua opinião sobre o tema?

Quero apontar meu holofote sobre esses momentos de mal estar consigo mesmo.

É muito interessante observarmos nossos movimentos internos (sensações, pensamentos, emoções) e externos (atitudes, comportamentos) em situações de baixa autoestima. Muito provavelmente iremos nos surpreender com nossa faceta Tigre de Papel…

O Tigre de Papel é uma atitude de grandeza que incorporamos a fim de compensar nossa sensação de pequenez. Trata-se de uma ilusão muito inteligente, como aquela que certos gafanhotos criam para parecerem folhas diante de predadores. Quando visto de fora, o Tigre de Papel parece um tigre de bengala, imponente, seguro, cheio de si, e que muitas vezes desperta admiração e constrangimento nos meros mortais próximos a ele. Mas, isso é mera aparência… na verdade, ele se sente feito de papel… E, curiosamente, faz-nos sentir da mesma maneira: pequeno.

Os Tigres de Papel, na verdade, sentem-se muito inseguros. Aliás, só incorporamos nosso Tigre de Papel porque nos sentimos inseguros. E insegurança é não se segurar, muito provavelmente porque queremos ser algo (ideal) que não podemos segurar, ou porque não somos (real), ou porque precisamos nos preparar para ser.

Incorporar o Tigre de Papel em apresentações públicas, por exemplo, resulta em atitudes do tipo blasé – mão no bolso, indiferença, como se a plateia fosse a coisa menos importante ali, tom de voz baixo, apatia – que não passam de medo disfarçado de prepotência. Isso quando ele permite que façamos uma apresentação pública!

Reuniões com Tigres de Papel também são catastróficas… provocam constrangimento generalizado, agressividade aberta ou velada (em forma de defesa) e desconcentração, porque o foco passa para as reatividades dos participantes em relação ao Tigre.

Esta é uma questão que atravessa todos nós, em graus e estilos variados. Como dizia o velho Einstein, o problema não é o problema, mas sim como lidamos com ele. Portanto, o problema não é nosso Tigre de Papel, e sim o que fazemos com ele. Fazer contato mais consciente com ele não só sinaliza para nossa própria arrogância como compensação da nossa baixa autoestima, como sinaliza para a arrogância e insegurança alheias, possibilitando relações e atitudes mais construtivas.

E você, já se sentiu um Tigre de Papel?