Um passo que considero essencial no trabalho de mobilização humana em empresas é a identificação de mitos e tabus da cultura organizacional, pois eles revelam alguns elementos constitutivos do seu jeito de ser, e servem como sinais de alerta para possíveis pontos cegos ou armadilhas culturais (e operacionais).

Mitos e tabus corporativos são criados a partir de eventos que marcam profundamente o consciente ou inconsciente coletivo da empresa, verdadeiros divisores de água que se transformam em lendas e que passam a ser uma referência, um mantra ou slogan dentro da organização e que acabam, muitas vezes, estabelecendo diretrizes ou normas de conduta. Eles podem, também, pairar no ar como algo não dito, impregnando igualmente (ou até mais poderosamente) a cultura organizacional. Tanto positiva, quanto negativamente…

O que ocorreu num cliente nosso ilustra bem a criação de um mito corporativo positivo: desde a sua origem, esta empresa teve como valor fundamental a Integridade. Num determinado momento de sua trajetória, entrou em dificuldades financeiras, com risco de falência. No auge da crise, o diretor comercial foi procurado por um novo cliente com uma oferta bastante sedutora que rapidamente solucionaria o grave problema da companhia: a compra de milhares de produtos! Mas… com uma condição: eles teriam de realizar a operação adotando uma prática irregular.

Eufórico, o diretor levou a proposta ao presidente da empresa que, por sua vez, nem quis escutar os detalhes. Com muita tranquilidade disse “Fechamos a fábrica, mas não fechamos essa proposta indecente! Nosso valor de Integridade não é um clichê proforma negociável! Trata-se da nossa essência! E aceitar tal proposta significaria violar nossa essência!”.

Este acontecimento se alastrou pela empresa e se tornou lendário. Durante anos aplicando Pesquisa de Clima neste cliente, sempre reescutávamos a mesma história e percebíamos o orgulho dos operários em trabalhar numa empresa tão séria. Integridade tornou-se um mantra que ecoava pelo ambiente e integrava os gestos e atitudes, desde as grandes decisões, até o uso zeloso dos uniformes, das ferramentas de trabalho, banheiros, lixos… todos os bens da empresa eram tratados e zelados como bens comuns.

Já um exemplo de mito corporativo que merece atenção pelo risco que envolve é o mito do perfeccionismo, muito comum em organizações com DNA de forte disciplina e que pregam a excelência total na entrega do serviço e produto perfeitos; cultuam o funcionário padrão e o líder infalível, exemplares em tudo.

Devemos lembrar que um princípio fundamental de excelência em serviço é aceitar que não devemos (e tampouco podemos) ser excelentes em tudo, pois isso seria simplesmente antieconômico e inumano.

Devemos sim, decidir e dar foco onde precisamos ter excelência, assumir que outros processos deverão ter desempenho standard ou básico, e cultivar o reconhecimento pelos nossos êxitos. E, sobretudo, aceitar nossa humanidade, afinal, perfeição e infalibilidade não pertencem ao mundo dos humanos – esta poderia ser uma forma de reescrever este mito.

Um outro exemplo, são empresas que têm como slogan ideológico “criatividade e inovação não combinam com estrutura, disciplina, rotina, processos e procedimentos formalizados”. Este mito é comumente encontrado em empresas profissionalmente ainda imaturas em seus modelos de gestão (familiares, jovens em idade ou composição) que, sob o convincente álibi da não burocratização e engessamento, temem a profissionalização e adiam o contato com seus próprios gaps de competências em gestão.

Uma forma criativa e construtiva de reescrever este mito poderia ser “criar com estrutura libera maior criatividade”, já que a estrutura (e seu carro alegórico de disciplina, formalização, rotinas, regras, etc.) pode proporcionar condições mais sustentáveis de criação e inovação.

Outro mito famoso narrado por quase toda empresa moderna é “não temos tempo” – seja para implementar metodologias de gestão; trocar experiências e conhecimentos com disciplina; para manter a rotina de reuniões de alinhamento; para priorizar; dar feedback formal; fazer follow-up; reciclar; etc.

Normalmente, este mito pode revelar a armadilha da procrastinação (e até o gosto por ela), do impulso incontrolável de sair fazendo sem planejamento e avaliação de riscos. Isso tudo é muito sedutor porque traz a ilusão da gratificação imediata – empurro com a barriga aquilo que acredito que não me traz ganhos imediatos; e também não planejo porque quero sair fazendo já para ter meu ganho imediato.

Uma versão mais construtiva do mito da falta de tempo poderia ser “tempo investido para ganhar tempo vale ouro”. Investimos tempo agora em planejamento, alinhamento e coachings para sermos mais eficazes e ganharmos tempo – esta será minha gratificação imediata: saber que estou “poupando tempo”.

Diferente dos mitos, os tabus são proibições, coisas que evitamos a todo custo, visando à preservação da cultura ou do status quo, o que pode acabar atrofiando músculos importantes.

Um tabu impressionante pela sua frequência é o do conflito. Se não é proibido, evita-se ao máximo entrar em conflito. Normalmente, prefere-se depositar as sombras (discordâncias, desafetos, contradições) sob o tapete, na ilusão de que ali elas estarão mais silenciosas e seguras. Entretanto, a vida é tensão; o equilíbrio é instável; as contradições e ambiguidades, os paradoxos e dilemas fazem parte e são motores da vida. Sendo assim, vale mais à pena exercitar e aprender a lidar com tudo isso, do que evitá-lo – inclusive, porque sombra bate à porta…

Então, procuro mostrar no meu trabalho como os conflitos bem vividos são verdadeiras tensões criativas que movem as pessoas, lapidam os egos, mobilizam as energias, minimizam as sabotagens e desfazem grandes nós de aço invisível dentro das empresas. Por isso, é de vital importância positivar este tabu através do mito “tensões criativas são muito bem vindas!”.

Por fim, e não menos importante, muito pelo contrário, existe o tabu do óbvio, alimentado pelo mito “o mirabolante vale mil vezes mais do que o óbvio”. O desprezo pelo óbvio gera muitas ideias, é verdade, já que descola nossa mente do trivial evidente e nada sexy, e estimula uma busca pelo extraordinário. Porém, tem como efeito perverso a baixa implementação, a falta de sustentação na execução ou a falta da dupla dinâmica eficiência-eficácia.

Além disso, falhas absurdas de gestão e comunicação acontecem graças à síndrome do achismo – “não falei porque achei que era óbvio”; “mas, precisava falar?”.

Para reescrever o tabu do óbvio, só há uma maneira: cultivar a gestão do óbvio! Cultuá-lo como a um deus, pois é ele que, no final do dia a dia, acaba agindo de forma milagrosa…

Gosto de dizer que Cultura é Sintonia, o dial de um rádio que funciona como sintonizador de estações. Dependendo da estação em que a Organização sintoniza seu dial, todos irão ouvir e dançar conforme a música escolhida.

Nossos anos de experiência em Transformação Humana nos revelam dois tipos básicos de Cultura Organizacional: a Cultura da Vitimização e a Cultura da Coautoria.

Estamos falando em “tipos ideais” e, portanto, em extremos. Na realidade, o que se verifica são gradações destes pólos de Vitimização e Coautoria. Algumas empresas pendem mais para um lado, outras mais para o outro.

A Cultura da Vitimização tem seu dial numa Sintonia Infantil, é constituída por Crianças. Criança precisa de pai e mãe que façam escolhas (e respondam) por elas, e alimenta-se de heróis. Criança faz birra quando não realizam seus desejos. Neste tipo de Cultura, o poder e a fonte de tudo sempre estão no outro – reconhecimento, valorização, apoio, informação e motivação. É muito comum ouvir das pessoas que constroem diariamente este tipo de Cultura – pessoas sintonizadas, portanto, neste dial – discursos do tipo: “Eles, a empresa….”; “Eles não comunicam nada, a gente não fica sabendo de nada”; “Aqui nesta empresa, eles não reconhecem a gente, ninguém dá valor pra gente”; “A empresa não faz nada pra motivar a gente”, etc. E por isso falamos em Vitimização, pois a vítima acredita que é impotente e que o outro é a fonte de toda a potência disponível. A vítima nunca responde por nada, a culpa é toda do outro. Ela é fundamentalmente irresponsável, ou seja, inábil em responder pelas escolhas que faz.

Por outro lado, na Cultura da Coautoria, a Sintonia é de Adultos. As pessoas que se sintonizam neste tipo de dial organizacional são comumente mais maduras, mais apropriadas de si mesmas e acreditam que têm poder de escolha e de realização, e sabem que a fonte de alimento é, sobretudo, interna.
Nesta sintonia, as pessoas praticam o autorreconhecimento, a autovalorização, o autoapoio e a automotivação, porque sabem que o lema não é “venha a mim, no meu reino”, e sim “vamos juntos para onde escolhermos ir”. Aqui, o sentimento de sobórnost (expressão russa que significa “em comunidade”) faz parte do DNA. Sou parte de um todo, somos um Organismo vivo. E se algum órgão estiver disfuncional, o Organismo como um todo irá sentir.

Não queremos dizer, em absoluto, que este tipo de Cultura é o Paraíso na Terra, já que perfeição não existe. O que existe é tensão constante, pois vida é tensão. Orbitamos constantemente em sentimentos contraditórios. Isto é ser humano. E empresas são feitas de seres humanos. A questão é a maneira como os dois tipos de Cultura lidam com este fato da vida.

O amadurecimento é o processo primordial para uma mutação cultural, se desejável. Por amadurecimento, entendemos prática da autoescuta, da autopercepção e do autoconhecimento. Pessoas mais maduras fazem escolhas e não escolhas mais maduras; agem de maneira mais consciente e responsável.

E lembramos que tudo isso não é dado em estilo fast food, e muito menos através de receitas de bolo imediatistas, num piscar de olhos. Lembremo-nos que mágica não existe, a não ser no mundo da criança que quer tudo para ontem!

E a Liderança? Qual o seu papel nestas duas Culturas?

Na Cultura da Vitimização, o Líder exerce papel de Pai e/ou Mãe e/ou Herói de suas crianças. Ele tem de ser, fazer, dar, saber, decidir, escolher e responder a tudo. Deve ser um exemplo, e de preferência irretocável aos olhos de seus liderados-crianças, afinal, tudo ou quase tudo está em suas mãos. Ele detém todo o poder. Neste lugar de maternagem ou paternagem, este Líder é muito cobrado. Trata-se de um verdadeiro cristós (palavra grega que significa “salvador”), um pai de todos missionado. Estamos diante de um Líder-Herói. O Líder-Herói cobrado cobra e controla pessoas cobráveis e controláveis. Estamos diante de uma relação de codependência entre potentes e impotentes. E nesta relação, o Líder tende a ser um Líder Despotencializador.

Ao falarmos em Liderança na Cultura da Coautoria, estamos falando em Vocação (do latim vocatione que significa “chamado”), em alma. O Líder Coautor é um Vocacionado, alguém que escutou e se inclinou ao chamamento de sua alma. O Líder Vocacionado sabe que seu saber é construção e que esta construção acontece em sobórnost – em comunidade. É um saber coletivo. Ele compartilha conhecimento, ou seja, ao mesmo tempo em que ensina, aprende, porque sabe que ao ensinar o seu liderado ele próprio se apropria do conhecimento transmitido, muitas vezes questionando-o, revendo-o, estruturando-o e firmando-o.

Na Sintonia da Coautoria, o Líder exerce papel de Maestro, exercita uma escuta sensível e apurada dos instrumentos musicais para poder identificar suas particularidades, qualidades e limites, contribuir com o amadurecimento dos instrumentistas, alinhar e afinar sua orquestra. O Líder-Maestro é Potencializador.

Entretanto, para que um Líder seja potencializador, é imprescindível que ele esteja minimamente apropriado de sua própria potência. Para que ele possa exercitar uma escuta apurada do outro, é fundamental que ele pratique a auto escuta. Para que ele possa identificar os talentos e limites de seus liderados, ele precisa reconhecer constantemente seus próprios pontos fortes e fracos. Com maior posse de si, o Líder Potencializador fala à sua Equipe de um lugar de potência humilde (palavra que traz em si a raiz latina húmus que significa “terra, natureza de que é feita”).

Para uma autorreflexão: de que lugar (dial) você atua como Líder? Que escolhas e não escolhas (renúncias) tem feito como Líder? O que te motiva a ser Líder?

Aquilo que comumente chamamos de “defeito” pode, na verdade, ocultar um talento mal ou não utilizado. É o que percebemos nesses anos dedicados à observação e conscientização de pessoas em contextos variados, sobretudo em processos de mudança.
Há quem diga que defeitos são “pontos fracos a trabalhar”, o que realmente é o mais politicamente correto a se dizer a fim de não desmotivar o portador do “defeito”. Entretanto, se aguçarmos nosso olhar e escuta em relação a ele, veremos que alguns “defeitos” podem revelar pontos fortes desperdiçados ou habilidades desprezadas, não acionadas ou mal orientadas, ou ainda uma escolha equivocada de posicionamento do indivíduo em uma função inadequada para o seu perfil. (Leia mais…)

Um dos principais fatores críticos de sucesso do desenvolvimento organizacional é a qualidade das relações interpessoais entre os colaboradores. A Sala dos Espelhos é um caminho poderoso para conscientizar e potencializar as pessoas na construção de relações positivas e um ambiente organizacional sustentável.

Você já parou para se perguntar e, sobretudo, se responder: diante de quem eu me encontro? Onde e com quem trabalho? Quem eu lidero, quem me lidera? Será que vou parar diante de qualquer chefe, área e equipe? (Leia mais…)

Ninguém tem alta ou baixa autoestima o tempo todo. Em alguns momentos nos sentimos bem na própria pele, em outros, nem tanto…

Quero apontar meu holofote sobre esses momentos de mal estar consigo mesmo.

É muito interessante observarmos nossos movimentos internos (sensações, pensamentos, emoções) e externos (atitudes, comportamentos) em situações de baixa autoestima. Muito provavelmente iremos nos surpreender com nossa faceta Tigre de Papel… (Leia mais…)