En este artículo, explicamos la importancia del pensamiento estratégico basado en datos, que inspiró la creación del programa de formación web "Rentabilidad real" de la Academia de Estrategia.
Una de las preocupaciones que ha quitado el sueño a los CEOs en los últimos años es el progresivo aumento de la complejidad de sus organizaciones. El proceso dinámico y ágil de creación de nuevas estrategias ha alimentado una provocadora paradoja: por un lado, es vital mantener la relevancia de la empresa a lo largo del tiempo, proteger la marca de la competencia y garantizar la resiliencia en esta era de incertidumbre. Por otro lado, con cada nuevo producto o servicio que se incorpora al mix y cada nuevo segmento de clientes que la empresa añade a su estrategia, aumentan sus costes de producir y servir a los mercados de forma eficiente y de generar valor, y se amplía el número de variables que los líderes tienen que gestionar a diario. Aunque la empresa incorpore más tecnologías para aumentar la productividad de los procesos y la gestión, el tiempo de los ejecutivos sigue siendo limitado y disputado por los innumerables frentes de trabajo que exigen atención a diario.
Otros avances necesarios también añaden complejidad a las operaciones, como la mejora de los mecanismos de gobernanza y compliance, fundamentales para aumentar la seguridad corporativa y mitigar los riesgos estratégicos. Sin embargo, en muchos casos ralentizan inevitablemente la toma de decisiones y la reacción ágil a los cambios de contexto.
El contexto actual exige decisiones valientes y rápidas
La pandemia del COVID-19 ha paralizado varios sectores de la economía y ha provocado una crisis en innumerables empresas. Por un lado, este escenario ha acelerado los movimientos de transformación organizativa y digital que venían avanzando a un ritmo lento. Sin embargo, el golpe a los ingresos ha obligado a los líderes a tomar decisiones de recorte de gastos, adelgazamiento apresurado de estructuras, externalización y simplificación de actividades, renunciando a la competitividad en diversos elementos de la estrategia. La preocupación central de los líderes hoy es garantizar la supervivencia de la empresa mientras atraviesan esta tormenta perfecta que todos estamos viviendo.
Si los recursos ya eran finitos, ahora son aún más restringidos y exigen disciplina para priorizar las actividades, productos y segmentos de clientes realmente esenciales para la rentabilidad real de la empresa. El riesgo de falta de concentración es ahora mucho mayor y más peligroso para la sostenibilidad de la empresa.
Sin embargo, nos hemos encontrado con una dificultad muy común a la que se enfrentan los directivos de todas las empresas: averiguar cuáles son las principales fuentes generadoras de valor económico y crear estrategias para fomentar estos motores de prosperidad, al tiempo que se decide cómo tratar las partes del mix y los segmentos de clientes que no son significativos para la sostenibilidad del negocio: algunos deben mantenerse de alguna forma menos compleja y costosa, mientras que otros simplemente pueden eliminarse.
En nuestros proyectos de consultoría estratégica, hemos aplicado con éxito el método de la Rentabilidad Real desde el punto de vista de la Ley Natural de Pareto de los negocios: la regla 80/20. Se trata de un método analítico eficaz para medir el valor económico y orientar el proceso de mejora continua de la rentabilidad. Como medida de valor, aclara y muestra la rentabilidad real de productos (servicios) y clientes, ajustada por el coste de la complejidad - un beneficio desprovisto de cualquier sesgo y asignación contable, o incluso un estado de resultados para cada solución ofrecida al mercado.
Como proceso de gestión estratégica, la Rentabilidad Real permite separar las pocas actividades y soluciones vitales de las muchas triviales. Proporciona un método para tomar decisiones y generar percepciones (insights) basadas en datos, de modo que las empresas puedan concentrarse en los mercados y soluciones que generan más resultados económicos, reduciendo los esfuerzos en actividades y productos de escaso valor que conllevan un mayor coste de complejidad. Esta concentración en sectores empresariales vitales adquiere aún más importancia durante y después de épocas de crisis, como la que estamos viviendo actualmente.
La Rentabilidad Real es clave para la toma de decisiones estratégicas
Dado que las empresas son reservas finitas de recursos y que el liderazgo está cada vez más presionado por el tiempo, el proceso de creación de estrategias requiere hacer buenas elecciones y no elecciones. La Rentabilidad Real es una metodología valiosa para ayudar al liderazgo a definir el enfoque estratégico, proporcionando una lógica de asignación de recursos más precisa.
En este sentido, una forma más eficaz de comparar las diferentes fuentes de ingresos, unidades de negocio o segmentos de mercado sería clasificar la cartera de clientes y soluciones según el Principio de Pareto y el Margen de Contribución (en reales) de cada transacción. Esta simple correlación, como se ilustra en la figura a continuación, identifica importantes diferencias en el valor y la complejidad de las actividades, constituyendo la base analítica de la Rentabilidad Real.
El sector 1 (llamado el núcleo) suele ser responsable del 70% o más de los ingresos y beneficios, y del menor coste de complejidad. Intuitivamente, siempre es más fácil vender unos pocos artículos de gran volumen a unos pocos clientes que vender muchos artículos de bajo volumen a muchos clientes. El núcleo del negocio es el área más importante y el foco de las estrategias de crecimiento y mejora. Debemos saberlo todo sobre los pocos clientes y soluciones de este sector, así como elaborar estrategias de crecimiento, mejora de la rentabilidad e innovación que refuercen la singularidad del negocio. De hecho, ¡debemos tratar este sector como si fuera un negocio aparte!
El sector 2 contiene clientes secundarios, que generan en torno al 12% de los ingresos y beneficios, según la situación. Se trata de una base de clientes más pequeña, en la que podemos automatizar más el servicio y reducir los costes transaccionales aplicando estrategias de desarrollo de mercado (búsqueda de futuros clientes principales) y segmentación. Las estrategias de diferenciación entre clientes principales y secundarios son extremadamente importantes.
El sector 3 también genera aproximadamente el 12% de los ingresos y beneficios, y es responsable en gran medida de la proliferación de productos y proveedores. Las estrategias más importantes para este sector están relacionadas con la reducción de la complejidad de las soluciones, la racionalización de los proveedores, la personalización de los productos y servicios y la externalización. Las estrategias de modularidad se aplican en este sector para permitir un aumento de escala sin un incremento significativo de los costes de complejidad.
En cuanto al Sector 4 (Residual), genera sólo una pequeña parte de los ingresos y beneficios, pero es responsable de la mayor parte del coste de complejidad. Esto se debe al mayor número de transacciones de escaso valor que tienen lugar en este sector. Aquí, los ejecutivos deben desarrollar métodos para filtrar los nuevos productos y servicios, reduciendo al máximo el tamaño de este sector. El simple hecho de reconocer que no debemos centrar la estrategia (y los recursos) de la empresa en este sector (no elección) representa un gran paso adelante en el proceso.
La Rentabilidad Real proporciona una dimensión cuantitativa para un análisis más objetivo y granular del rendimiento de la empresa. Facilita la convergencia del liderazgo durante el proceso de reflexión estratégica, con el apoyo de datos relevantes, para ayudar a hacer buenas elecciones y no elecciones de sus Propuestas de Valor - la mezcla y los beneficios para el mercado que constituyen el elemento central de su Modelo de Negocio. Comenzamos con el tipo de correlación ejemplificado anteriormente y terminamos con una multitud de percepciones y conclusiones para apoyar las decisiones estratégicas. Mediante el análisis cuantitativo de la cartera de productos y clientes, los ejecutivos pueden comparar diferentes segmentos de mercado y líneas de productos sobre la base del beneficio real, o sea, teniendo en cuenta la eficacia económica de cada segmento de negocio.
Ventajas de la metodología Rentabilidad Real en la creación y ejecución de Estrategias
Podemos afirmar que la Rentabilidad Real y el análisis de Pareto son herramientas valiosas para mejorar el desarrollo y la ejecución de la estrategia, proporcionando:
1. Mayor objetividad en la selección y comparación de iniciativas vitales, porque permite utilizar métodos cuantitativos más precisos, sin los sesgos habituales de la contabilidad convencional. La objetividad evita la proliferación y ayuda a depurar las iniciativas estratégicas, facilitando a la organización la comunicación y comprensión de la estrategia.
2. Mayor agilidad en la ejecución de la estrategia. Al segmentar el negocio en unidades más pequeñas centradas en nichos altamente rentables, la Rentabilidad Real ayuda a aplicar la estrategia. Permite adoptar un enfoque descentralizado, implicando a los responsables de las unidades de negocio y a los mandos intermedios en la ejecución de sus respectivas estrategias, en armonía con el conjunto. Esta es una de las razones por las que los grandes conglomerados, con numerosas unidades de negocio autónomas, utilizan este método.
3. La base analítica mejora la gobernanza de la estrategia al reasignar recursos entre iniciativas estratégicas de forma ágil y precisa. Cuando los mercados cambian de dirección, por ejemplo, las empresas necesitan responder rápidamente reasignando talento y capital. El método analítico basado en el valor de las actividades, soluciones y clientes permite una evaluación más objetiva del progreso de la estrategia, en comparación con otros KPI más subjetivos.
La experiencia de Luzio Strategy demuestra que aplicando la Rentabilidad Real durante el proceso de creación de la estrategia, se tiene una mayor claridad sobre las oportunidades para optimizar los modelos de negocio actuales - y crear otros nuevos. En la ejecución de la estrategia, ofrece mayor certidumbre en el diseño de los planes tácticos y vuelve más tarde para influir en el pensamiento en ciclos de reflexión estratégica posteriores. El diseño de estrategias de crecimiento de los ingresos suele comenzar con un ejercicio empírico (a veces intuitivo), y evoluciona hasta complementarse con un enfoque analítico basado en datos. Los análisis cuantitativos proporcionan el choque de la realidad invisible, lo que permite una mayor selectividad y concentración en los segmentos de mercado más valiosos que deben perseguirse.
Con el tiempo, al clarificar las fuentes más relevantes de generación de valor, las nuevas estrategias pueden ser más audaces y realistas. Y así, la Rentabilidad Real ayuda a movilizar una cultura de alto rendimiento, basada en hechos y resultados claros para todas las Partes Interesadas.
Comments